?

Log in

No account? Create an account
Kaizen.ru - Кайдзен и бережливое производство
Recent Entries 
3rd-Nov-2010 10:59 am - Вакансия
Добрый день, уважаемые сообщники!

Позволю себе разбавить плотный поток спама в нашей коммуне:)
Собственно, вопрос следующий - в нашей компании требуются специалисты с практическим опытом внедрения инструментов повышения эффективности (Lean, 6 Sigma, BPR и т.д.).
Зарплата - выше рыночной, подробности можно будет обсудить через личку.

О компании. Управляющая компания диверсифицированного холдинга (от сельского хозяйства до энергетики), на предприятиях работает 60 тыс. человек, география - от Москвы до Хабаровска (хотя я лично дальше Новосибирска не ездил, да и вам не придется с вероятностью 90%).

Основные проекты, в которых придется принимать участие:
-реорганизация генерирующей компании (централизация ремонтных служб, оптимизация процессов эксплуатации и ремонтов оборудования, реформирование системы МТО);
-реформирование системы управления энергомашиностроительного завода (внедрение инструментов бережливого производства, централизация вспомогательных подразделений и т.д.);
-реформирование управляющей компании ЖКХ;
-и другие.

Сразу, правда, оговорюсь о двух основных минусах, так сказать, "на берегу":
Во-первых, это непоследовательное руководство с постоянно меняющимися планами. Т.е. один месяц ты можешь заниматься ТОиР на генерирующем предприятии, развернуть большой фронт работ, а потом тебе говорят, что ты занимаешься внедрением 5С в офисе совершенно другой компании. Естественно, темпы реализации проектов падают, а требования по срокам остаются. Из этого следует второй недостаток - ненормированный рабочий день и многочисленные командировки. Я, например, в месяц три недели провожу в командировках.

Вместе с тем, в плюсы можно записать зарплату, вовлеченность высшего руководства (от владельца бизнеса до ГД на местах), достаточно неплохой коллектив и возможности приобрести полезные для дальнейшего карьерного развития связи.

В общем, если кого заинтересовало - пишите в личку. Сразу скажу - я не эйчар, а сотрудник дирекции, которая занимается этими проектами, так что не обессудьте за слегка сумбурный текст:)
 Здравствуйте, коллеги!

В моих публикациях произошел заметный перерыв. Вызван он был многими причинами в том числе и той, что писать особо было не о чем: просто теоретизировать не хотелось, а практического опыта жизнь не подкидывала.
И вот в октябре я побывал на ОАО "Электромашина", что в индустриальной столице - городе Челябинске. Завод создан в годы войны (была эвакуирована часть завода "Электроприбор" из Москвы). Предприятие со славной историей, большими площадями и хорошим коллективом, который удалось в основном сохранить.

Ну так вот. В ходе посещения сделали нам достаточно подробную экскурсию по заводу. Могу сказать, что генеральный директор , директор по производству и все кто там работают - молодцы.
Вся перестройка предприятия была вызвана острой необходимостью перехода с советских крупносерийных стандартов на мелкосерийное, почти штучное производство по широкой номенклатуре (более 300 наименований). При этом серийность - от нескольких десятков до нескольких тысяч штук в год по разным позициям.
Особого внимания заслуживает молодой директор по производству - интересная личность во всех отношениях. Как оказалось, японская культура ему не чужда - он чемпион мира по карате. Поэтому когда встал вопрос освоения передовых методов, обратились к первоисточникам. Так, одним из наставников при обучении стал сам Масааки Имаи, что уже само по себе немало.

Теперь что касается производства. Не буду буднично и дотошно описывать все методы - они широко известны. Скажу лишь, что на заводе применен очень сбалансированный подход, и внедрение новой производственной системы грамотно сочетается с модернизацией. Выстраивается логистика, формируется схема участка, а затем на него либо подбирается оборудование из имеющегося, либо покупается новое, если это критично с точки зрения затрат и качества. Например, были приобретены 2 автоматических обрабатывающих центра, автоматизирован склад инструмента (при расчетах оказалось, что доля стоимости инструмента в нормо-часе выше стоимости рабочей силы, поэтому уделили вопросу учета инструмента особое внимание). Конечно, было много карт потоков и других общеизвестных инструментов работы. Например, при анализе движения деталей выяснилось, что одна из них проходит по заводу 22 км. Это расстояние удалось значительно уменьшить путем разных шагов. Например, между двумя соседними цехами прорубили дыру, чтобы не возить деталь объездными путями. Также термообработку переместили ближе к механообработке, т.к. большая часть деталей после механообработки проходила термические процедуры.

И таких примеров на предприятии множество.
Так что у кого есть возможность - рекомендую съездить посмотреть, там есть чему поучиться :) Правда. следует учесть, что он оборонный :) И нигде этот завод особо не пиарится по части ЛИН

P.S. После этого буквально на прошлой неделе на другом крупном предприятии в центральной России, который как раз пиарится по поводу ЛИН, даже раздел на сайте есть. Увиденное по сравнению с "Электромашиной" - жалкая имитация...
 Час пик, утренний или вечерний - не важно, перекресток Ибрагимова - Чистопольская и привычная пробка, только увеличившаяся едва ли не вдвое. Загорелся зеленый сигнал светофора, уставшие ждать водители топят педаль газа и тут же резко тормозят перед ямой, образовавшейся на месте разобранных трамвайных путей. Дополняют картину густые клубы пыли, поднимающиеся из-под колес.

Водители, мечтавшие убрать трамвай с Ленинской дамбы, похоже, плохо понимали, чего добивались. Им ведь казалось, что закатать рельсы в асфальт - дело двух-трех дней. А работы идут уже почти месяц.

- Работы ведет Метроэлектротранс, - пояснил замруководителя горисполкома Мансур Хафизов. - Перед ними была поставлена задача снять рельсы до сентября, пока не выросло количество автомобилей на дороге, пока народ в отпусках. Как раз сейчас демонтировали первый километр трамвайного полотна, а закончить все работы должны в сентябре. К началу сентября, конечно, не успеют, но до зимы сделать дорогу на дамбе должны обязательно. Только на мосту рельсы не снимут - конструкторы запретили, чтобы мост не разрушить. На них положат слой асфальта.

Демонтаж рельсов - работа трудоемкая, с трамвайных путей надо не только металл убрать, но вынуть заглубленные в грунт шпалы, а потом восстановить все слои дорожного основания, иначе улица Декабристов и дамба просто не выдержат нагрузки транспортного потока.

Ясно, что за день-два это сделать невозможно. Но еще в советские времена в строительстве применялся метод потока, который, кстати, советские инженеры не сами придумали, а переняли у американцев. При этом методе фронт работ - в данном случае реконструируемый отрезок улицы Декабристов и дамба - делится на небольшие захватки, скажем, метров по сто, и работы на них выполняют не одна, а две или даже три бригады с разной специализацией. К примеру, первая бригада снимает рельсы на первой захватке, переходит на вторую, а там, откуда она ушла, вторая бригада готовит основание. Когда эти обе бригады сдвигаются вперед еще на одну захватку, на первую приходит третья бригада и асфальтирует. Без лишней пыли и матюков, которыми проезд раздолбанных перекрестков уже не первую неделю сопровождают водители.

Корреспондент "ВК" поинтересовалась у генерального директора МУП "Метроэлектротранс" Асфана Галявова, почему его подчиненные действуют вопреки здравому смыслу и международному строительному опыту, и услышала:

- Я только убираю трамвайные пути, я - субподрядчик. Нам отдали этот подряд потому, что у нас есть и опыт, и специальная техника, и склады, где можно хранить старые рельсы. А кто и когда должен асфальтировать, я даже не знаю.

...По словам Мансура Хафизова, заказчик работ по демонтажу трамвайных путей - УКС Казани - с фирмой, которой будет доверено асфальтировать вскрытые Метроэлектротрансом участки дорожного полотна, пока не определился. Возможно, это будет "ПСО Казань". Решение должны принять в течение ближайших дней.
Вечерняя Казань
1 марта в газете "Ведомости" было опубликовано интервью с генеральным директором компании «Русские машины» Валерием Лукиным

ВЕДОМОСТИ

«Сборка иномарок убьет автопром», — Валерий Лукин, генеральный директор компании «Русские машины»

Даже жесточайший кризис, чуть не обернувшийся банкротством группы ГАЗ, не поколебал решимости компании разрабатывать новый российский автомобиль

Сегодня группа ГАЗ завершит 13-месячную эпопею по реструктуризации долгов перед 18 банками на 39 млрд руб.
Читать целиком
«Сборка иномарок убьет автопром», - Валерий Лукин, генеральный директор компании «Русские машины»
Эта статья в блогах[?]
e-dikiy, analyseman




Особенно интересными мне показались следующие фрагменты.

— Группа ГАЗ за год сократила численность персонала почти вдвое. Как это удалось?

— Сокращения мы начали с себя. Персонал «Русских машин» сократился на 70%. Оклады всех топ-менеджеров были снижены на 30%. По трудовому законодательству я не могу это делать без согласия работника. Никто не только не отказался, но и не проявил неудовольствия. Иначе и невозможно. Ты же не можешь требовать чего-то от подчиненных, если те видят, что у тебя отдельная кормушка. Увольнения не были самоцелью. Наша задача была сохранить производство и сделать его эффективным. К сожалению, без сокращения персонала это было сделать невозможно. На 1 января 2008 г. на предприятиях группы ГАЗ работало 115 000 человек. Сейчас — чуть больше 50 000. Но большинство предприятий группы к 1 июля 2009 г. вышли на операционную безубыточность. Даже несмотря на падение рынка.

— Неужели таков эффект сокращений?

— Нет, конечно. Это дало не столь значительную прямую экономию. Тем более что в прошлом году приходилось выплачивать выходные пособия и проч. Нам надо было очень быстро снижать издержки. А как? Лампочку после себя гасить? Но это копейки. Как быстро посчитать, что какую экономию даст? Использовали инструменты производственной системы Toyota. Но если раньше за счет нее мы пытались увеличить производство, то теперь задача была обратная. Понять, какое оборудование лишнее, высчитать оптимальную численность персонала и не потерять при этом ни одного продукта. Мы освобождали цеха, корпуса, закрыли Ковровский завод, но главную задачу выполнили. Получили компактное эффективное производство, где каждый сотрудник при деле и не простаивает. Производительность труда поднялась в 2 раза.

К примеру, на «Автодизеле» конвейер был перенесен на 15 м, его длина сократилась на 35 м. В итоге процесс поставки комплектующих на конвейер был оптимизирован на 30%. На ГАЗе укоротили в прошлом году конвейер почти в 2 раза! И это при том что это уже был эталонный участок, на котором все учились системе Toyota. В том числе и мы сами. Два года назад все директора «Русских машин» неделю работали на конвейере ГАЗа. Ты не можешь управлять производством, внедрять систему Toyota, не понимая, как все устроено.

— Как удавалось трудоустроить увольняемых людей?

— Уникального рецепта у нас нет. Работали с губернаторами, Минздравсоцразвития. Проблема в том, что у нас нет предприятий на Тверской, в Питере или других крупных городах, где можно было бы относительно легко найти новую работу. Так что везде работали свои программы. Переобучали людей, переводили на другие предприятия, в том числе муниципальные, помогали найти работу в другом городе и помогали переселиться.

— Сколько из 60 000 оставшихся без работы не смогли найти новую?

— Цифр не назову, не знаю. Есть другой индикатор. Все наши сотрудники проживают компактно. Директора заводов живут рядом с рабочими, они соседи! Вы что-нибудь слышали о конфликтах, митингах в тех городах, где расположены заводы ГАЗа?

— Нет.

— Руководители объясняли людям свои решения не только на совещаниях, а в основном в цехах. Потому что, если директор не объяснит людям, зачем все это происходит, ему банально кирпич на голову прилетит. Ведь вопрос там очень простой — кормишь ты семью или нет. Кардинально изменилось отношение сотрудников к трудовой дисциплине, теперь никто не стесняется показать свое участие в создании стоимости продуктов и предприятия. Сейчас мы ставим задачу, чтобы зарплата на наших предприятиях была выше средней по региону. К концу года на всех предприятиях «Русских машин» рабочие должны зарабатывать не менее 20 000 руб. Мы хотим, чтобы на наших заводах работали самые лучшие люди.

И еще один интересный фрагмент.

Мы и на «Авиакоре» внедрили систему бережливого производства. Пять лет трудились над запуском в производство турбовинтового самолета Ан-140, который идет на замену Ан-24. Другого производства турбовинтовых самолетов в России нет. В прошлом году мы получили первый заказ Министерства обороны. Для тех, кто понимает, это сигнал: для тебя открыта дорога. С учетом того, что мы пока не входим в ОАК, заказ военных для единственного частного авиационного завода — это победа. Нас же сначала не воспринимали всерьез. Мы взяли одного из лучших начальников цехов ГАЗа и поставили туда исполнительным директором. Тот в первую очередь изменил мозги людей. Потом [гендиректор ОАК Алексей] Федоров сам прилетел к нам и вышел с круглыми глазами: он был очень удивлен — не самим заводом, а уровнем специалистов, которые на нем работают. Сегодня мы выполняем заказы для ОАК — хвостовое оперение, другие комплектующие для Ан-148, находимся на стадии подписания контракта на более серьезные вещи. И это все случилось в прошлом году.

И последнее.

Я от Дерипаски многим заразился. Это третий крупный бизнесмен, с которым я работаю, после [Михаила] Фридмана и [ ] Евтушенкова. Всех их объединяет одно — огромная энергетика и скорость мысли. Но человека, настолько влюбленного в производство, как Дерипаска, я не видел никогда.
ВЕДОМОСТИ

Меньшинство бережливых

Моду на японскую систему управления и стажировки на заводе Toyota подхватили многие российские компании. Некоторые уже готовы похвалиться собственными достижениями, но есть и те, кто программы бережливого производства сворачивает

В агрохолдинге «Кубань», принадлежащем Олегу Дерипаске, технологии бережливого производства внедряются с 2006 г.
Читать целиком



Статья любопытна в первую очередь тем, что доказывает главный тезис - непрерывность и последовательность внедрения - самое тяжелое для всех.
26th-Feb-2010 09:06 am - 20 ключей
Коллеги, а кто применял/пытался адаптировать сей инструмент на практике?
Ознакомился вот с трудами г-на Кобаяси и Центра бенчмаркинга "Деловое совершенство" - сплошь общие слова (хотя, конечно, наивно расчитывать на подробную методологоию за 300 рэ, но все же).
Может ли кто-нибудь посоветовать более приближенное к реальности?
Спасибо.


Очень часто бывает, что очевидное и вроде бы понятное для всех улучшение не происходит просто потому, что люди не могут дотсучаться до соседнего отдела. приведу последний пример из личной практики.
Недавно я пересекся за обедом с одним из сотрудников крупного машиностроительностого предприятия, известного всей стране. Он поведал следующую историю. После начала кризиса все носятся в поисках способов снизить издержки, что вполне понятно - выпуск упал в 2 раза. И вот работники одного из подразделений, проанализировав схемы потребления воды, пришли к выводу, что его можно снизить в 10 (!!!) раз. Для этого надо произвести кое-каеи работы в системе, где-то что-то переварить, где-то что-то укоротить, где-то что-то перекрыть, в общем, для данной категории специалистов вопрос оказался достаточно несложным, и работа бы не заняла много времени. Однако, при подготовке к реализции столкнулись с неожиданной проблемой: для проведения работ необходимо перекрыть входной вентиль, а за него отвечает другое подразделение, и другой руководитель. А дальше началась долгая бюрократическая возня - письма с просьбой перекрыть воду с такого-то по такое-то число и т.п. Понятно, что ответственному за вентиль все эти потуги, мягко говоря, "дод фонаря".
По словам моего собеедника, проблема не решается уже не первый месяц.

Мы не были бы последователями масааки Имаи, если бы не сделали для себя несколько выводов из этой ситуации:
1. Очевидно. что решить проблему не удается вследствие того, что вышестоящее руководство, способное решить проблему, слишком занято какими-то другими вопросами. Отсюда вывод - не плодите слишком громоздкую структуру и не создавайте 2 подразделения там, где можно создать одно, отвечающее за все направление.

2. Делегируйте своим руководителям больше полномочий. Естественно, при этом возникает другая проблема - качество этих управленцев должно соответствовать возлагаемым на него полномочиям.

3. Чаще бывайте в гембе. Возможно, именно там к вам сможет напрямую обратиться руководитель заинтересованного подразделения, и проблема будет решена за 5 минут.

4. И последнее: снижение затрат - главный приоритет любого руководителя. Ведь "любое действие. не ведущее к снижению затрат является по своей сути бесполезным".

Удачи в работе :)

Уважаемые друзья, сообщаю, что на LiveJournal.com появился новый блог, в котором наш коллега делится собственным опытом внедрения ЛИН на промышленном предприятии. Написано все достаточно просто и понятно, без лишних теоретических отступлений. Итак, представляю блог mytps 

7 сентября в газете "Ведомости" опубликовано большое интересное интервью с гендиректором и основным владельцем холдинга "Русал" и фонда "Базэл" Олегом Дерипаской. В этой статье есть достаточно большая часть, посвященная внедрению производственной системы. Примечательно, что внедрение новой производственной системы г-н Дерипаска ставит на первое место среди событий за последние 10 лет.

— Для вас лично нынешний кризис — самое сложное испытание или были в вашей карьере более тяжелые времена?

— Текущий кризис, пожалуй, самое большое испытание, хотя он и не первый в моей карьере — ведь был еще кризис 1998 г. Сложнее, чем сейчас, было, пожалуй, только в начале моей карьеры в 90-е гг., во времена экономического развала и политической нестабильности. Но в 1998 г. на нас лежала меньшая ответственность, потому что мы сами были меньше, масштаб бизнеса был другой.

— Вы поэтому решили вернуться на пост гендиректора UC Rusal и «Базэла»?

— Безусловно. Одно дело — получать регулярные отчеты, совсем другое — непосредственно участвовать в оперативном управлении и ежедневной деятельности. Скорость реакции на происходящее возрастает в разы, а это важное конкурентное преимущество. Сейчас моя основная задача — внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были еще более эффективными и стабильными.

— Что это за изменения?

Главное — внедрение производственной системы, цель которой систематизация и стандартизация всех процессов в бизнесах. Мы начали этим заниматься одними из первых в России, и сегодня, пожалуй, это одно из основных изменений, необходимость которого осознала и вся экономика. Десять лет назад производство повсеместно как строилось? Только один какой-то Василий Петрович на реакторе или корпусе судна мог заварить шов. Только он один понимал, что нужно делать и на глазок мог определить температурный баланс. Производство все было построено жестко сверху вниз, единственное исключение составляли яркие личности. На них все и держалось. Вспомните советские фильмы: самую сложную ситуацию спасает герой из рядовых рабочих, способный на подвиг. Вдобавок у нас в стране была низкая мобильность населения. Она и сейчас низкая, но тогда было еще хуже. А ведь стандартная операция везде нужна, даже в сфере услуг. Постепенно мы приходим к пониманию этого. Система меняется, появляется оператор, который сам способен принимать решения и брать на себя ответственность. Правда, раньше, во времена экономического роста, особенных стимулов для внедрения такой системы у многих не было. Но сейчас процесс активизируется повсеместно, даже в булочных и парикмахерских.

— А когда вы намерены полностью внедрить систему — например, на ГАЗе?

На то, чтобы система распространилась на все производство, нужно 5-6 лет. Это очень трудоемкий процесс. Производственная система обычно отражает культуру, сложившуюся систему и обычаи делового и социального характера. Русская производственная культура не очень развита. Кроме того, под внедрение системы еще надо менять поставщиков.

Думаю, что все, кто интерсуется lean, очень часто задумываются, почему эти простые казалось бы идеи так плохо приживаются на российской почве (в этом, я думаю, можно открыто признаться, ведь большая часть напсанного в газетах и интернете - скорее просто дань моде, а не реальное внедрение, флаг, позволяющий выбить у руководства денег на премии). Раз за разом в голове прокручиваются прчинно-следственные цепочки, повторяются циклы анализа. И неожиданно возникла мысль: а не делаем ли мы ошибку, когда пытаемся анализировать неудачи внедрения с точки зрения обыденной логики? Не следует ли для анализа lean применять соответствующие технологии? Например, простой подход - "пять почему?" В результате такого подхода получаются удивительные выводы.
Например, мы видим проблему - lean в нашей компании/стране не приживаются. Давайте спросим себя - почему? Потому что для успешного внедрения требуется заинтересованность со всех сторон (собственников, менеджмента, персонала), иначе это превращается в профанацию. Почему у менеджмента и/или персонала нет стремления к lean? Потому что у всех групп разные интересы. Почему? Потому что они замотивированы на разные цели. В дальнейшем ответ на вопрос "почему" скорее всего закончится ответом - потому что у компании нет единой общей цели. Этот ужасный в своей простоте ответ звучит как приговор, но, как подсказывает опыт и здравый смысл, это правда - нельзя сплотить людей, если не знать, куда идти. В этом смысле подходит фраза "рыба гниет с головы" - непонимание стратегических целей, задач и отсутствие жесткой привязки к ним всй системы целей компании, подкрепленной соответствующей системой мотивации - вот чего часто не хватает компаниям. И, если разобраться, неудачи во внедрении lean на таком предприятии, скорее всего, лишь этап из безуспешных попыток разных внедрений (сбалансированная система показателей, "шесть сигм" и т.д.). Именно поэтому, берясь за внедрение lean, подумайте: а для чего он именно этой компании? Не становится ли это самоцелью? Есть ли у компании статегическое видение, набор стратегических целей и задач, достижению которых будет способствовать lean? Ведь любое непрерывное совершенствование должно иметь какие-то ориентиры и этапы, по прохождению которых становится понятно, что мы идем в верном направлении.
В этом смысле показателен пример, описанный в одно из книг, посвященных TPS. Специалист IT-департамента автозавода разработал новое приложение, и принес проект внедрения руководителю предприятия, красочно описывая все преимущества новой программы. На что директор завода задал один простой вопрос: "А как эта программа поможет нам собирать автомобили?" Программист, естественно, не знал, что ему ответить. Тогда директор завода сказал: "Мы выпускаем автомобили, а не компьютерные программы. Пожалуйста, нарисуй схему производства и покажи на ней, как эта программа сможет нам помочь". Думаю, точно такой же подход нужно применить и к внедреню lean: для начала определитесь, каковы ваши цели и задачи, поймите, достаточно ли все группы заинтресованы в их достижении, и опишите, каким образом и в каких точках lean действительно облегчит всем достижение общих целей. Думается, после того как все поймут, ЗАЧЕМ это им нужно, люди будут относиться в lean немного по-другому.p>

This page was loaded Dec 13th 2017, 5:06 pm GMT.